Dal Covid a Coopculture:
la sfida incoming di Delfini
C’è una storia lunga quasi 50 anni di lavoro e rinnovamento per portare un’azienda nel futuro del travel, un’operazione riuscita nonostante crisi politiche, turistiche e gestioni sballate della città di Roma. Questa storia porta il nome di Paolo Delfini, presidente di Carrani Tours, e sembra essere tutta racchiusa nei due grandi capannoni di via Pettinengo, quadrante est della Capitale, da dove escono spunti e riflessioni non solo su ciò che ci aspetta, ma anche sul “tormentone” dei bus turistici, i conflitti con CoopCulture, le delusioni riguardo la giunta capitolina, le speranze sui vaccini e le scorie dell’overtourism.
Due ampi capannoni che Delfini – patron di una delle industrie leader dell’incoming in Italia, che gestisce anche i servizi Gray Line-I Love Rome – ha immaginato di riconvertire in spazi di lavoro e living house, un progetto ancora fermo alle autorizzazioni burocratiche, ma che racconta bene l’evoluzione di una società da un processo industriale integrato a un modello più snello, efficiente e tecnologico e che – allo stesso tempo – dimostra quanto l’impresa viaggi a velocità doppia rispetto alla politica, anche e soprattutto in Italia.
«Questa struttura ora è vuota, ma non a causa del Covid. È stata costruito da mio nonno nel 1957 e io ci venivo a giocare al pallone. È stato il nostro garage e qui avveniva tutto: servizio di rimessaggio degli autobus, manutenzione, rifornimento e tanto altro – racconta Paolo Delfini dall’ufficio adiacente – Dieci anni fa abbiamo deciso di ristrutturare tutta la parte del trasporto, ridimensionandola completamente. Siamo passati da 33 a 11 autobus, esternalizzando buona parte dei servizi di trasporto necessari all’espletamento dei nostri tour, al passo con i tempi e concentrandoci sulle attività di escursioni, viaggi organizzati e sui city bus. Sono quattro anni e quattro mesi che attendo il via libera per creare un complesso di uffici con cortile centrale e 10 appartamenti. Una vera e propria rigenerazione urbana post industriale che segue la filosofia aziendale: uno di quei progetti di cui la politica si riempie la bocca. Ora, a quanto pare, siamo ai passaggi finali e dovremmo ottenere a breve l’autorizzazione ai lavori».
Ancora una volta, quindi, vale il detto che i tempi della politica non sono i tempi dell’impresa…
«Il problema di Roma, ma non solo, è che la politica non può vedere gli imprenditori come dei nemici. I mancati impegni verso le Olimpiadi e i grandi eventi sono stati un segnale di sfiducia clamoroso. L’attuale amministrazione vede Roma come una città fondata sul suo appeal turistico, ma per fare ciò bisogna conoscere i vari turismi, lavorare insieme alle imprese, incentivare i progetti: in questo senso ho visto molto poco».
Come valuta, quindi, la giunta Raggi rispetto al turismo?
«Sicuramente insufficiente. Dell’ex assessore Cafarotti ho apprezzato la sua capacità di ascolto, con il nuovo assessore Coia non abbiamo ancora avuto modo e piacere di confrontarci. A Roma il Pil del turismo arriva fino al 17% e quando finirà il blocco dei licenziamenti avremo un grandissimo problema. Anche noi per il momento siamo un’azienda congelata, tranne il reparto marketing prodotto e quello IT. Ma quando tutto ripartirà sarà diverso, anche i rapporti con i fornitori. Questa crisi spero abbia fatto riflettere chi aborriva il turismo di massa e lo condannava come il male assoluto. Di fronte a questo deserto occorrerà trovare un punto d’equilibrio. Allo stesso modo voglio lanciare una provocazione: se c’è una spinta a nazionalizzare i beni primari – da Alitalia all’Ilva ad Austostrade – perché non lo facciamo anche per i servizi museali nazionali e locali?».
È un atto di accusa alla gestione di Coopculture?
«Dopo 25 anni di gestione – parlo del Colosseo, ma non solo – perché non si può mutare questo trend? I risultati dei danni provocati sono sotto gli occhi di tutti, soprattutto durante lo scorso anno. Non è più tollerabile un sistema che ti fa comprare alla cieca e con più di 60 giorni di anticipo i biglietti per un intero trimestre: il nostro lavoro di escursioni si basa su modelli dinamici che arrivano a conferme fino anche a 24 ore prima dell’ingresso. Con l’arrivo della pandemia, prima il meccanismo di trasformare gli acquisti in voucher, poi la “correzione” con la conversione in credito spendibile in futuro sui conti dei singoli operatori, ha creato una grande crisi di liquidità con le aziende che avevano anticipato tantissimi soldi. I partner esteri, poi, dei voucher non sapevano che farsene e volevano il rimborso cash. Ma da Coopculture noi quegli anticipi di liquidità non li abbiamo mai più visti indietro, né li vedremo».
Un sistema che peserà anche quando riapriranno le frontiere…
«Il giorno in cui si ripartirà non potremmo continuare con questo modello: non ci sarà più nemmeno uno storico e dei parametri a cui fare riferimento. Si aggiungerà difficoltà a una ripartenza timida e piena di imprevisti. Quindi, ripeto: perché non stralciare quel contratto e riportare il sistema a gestione pubblica?».
Torniamo a Roma, qual è il futuro della città nel post Covid, viste anche le prossime elezioni?
«Ci vuole competenza e politica vera, non quella delle toppe e degli interventi emergenziali. Non vedo da nessuna parte una visione di Roma Capitale da qui a dieci o a venti anni, purtroppo. Occorrerebbe invece avere un’idea di città, linee guida su tutto, non solo sul turismo: urbanistica, tematiche sociali, trasporti. L’attuale giunta considera gli autobus turistici il male assoluto, ma è un errore dal punto di vista ambientale e strategico. Abbiamo dimostrato con studi di alto profilo e certificati che un autobus Euro6 diesel produce meno Co2 di una vettura diesel Euro6 vettura. E mi pare lampante che in questo periodo di Covid, con gli autobus fermi e buona parte delle vetture inutilizzate, i dati dell’inquinamento ambientale non abbiano avuto modifiche rilevanti. Forse il problema andrebbe cercato da qualche altra parte».
E dal punto di vista strategico?
«Mi chiedo come si possa coniugare l’annuncio di una Roma a forte valenza turistica con l’inserimento di divieti e blocchi a un sistema di trasporti utile a gestire i flussi. Esistono i presupposti per regolamentare i diversi tipi di turismo, dalle crociere ai bus agli affitti turistici; ma per creare delle norme devi prima conoscere i vari tipi di turismo».
Quali sono gli esempi?
«Se punti sul Mice e sul modello Convention Bureau non puoi bloccare a Piazza Venezia gli autobus che trasportano oltre 300 congressisti che vanno a Largo Argentina: parliamo di turismo altospendente. Crei un problema di mobilità a dei turisti esigenti e aggiungi all’ingorgo tipico della zona un traffico pedonale eccessivo. Dal 2019 sono scompare le visite didattiche delle scuole nei teatri del centro. Con i bus costretti a parcheggiare sul Lungotevere, nessuno si prende la responsabilità di portare gruppi di bambini in mezzo al traffico o sui mezzi pubblici».
Oltre al tema dei bus turistici, ha delle ricette per gestire i flussi?
«Il problema dei croceristi andrebbe risolto con servizio di treno diretto da Civitavecchia, anche con un piccolo sovrapprezzo, e poi va creata una navetta, una linea dedicata che faccia esclusivamente e tutto il giorno il percorso a due fermate: San Pietro e Colosseo».
Veniamo all’azienda: quando pensate di ripartire?
«Tutti i segnali ci portano a metà anno. Sulla piattaforma informatica avremo presto un’importante novità per le agenzie e i nostri partner. Ma non siamo mai stati fermi in questi questi mesi: i nostri tour virtuali e i nostri eventi digitali le guide digitali sono stati uno sforzo per comunicare che siamo vivi, e non è poco. Alla ripartenza non so quanti operatori resteranno ancora sul mercato. Stiamo cercando, come tutti, di interpretare il futuro e abbiamo lanciato nuovi prodotti, ma il virtual non si sostituirà alla realtà: va bene solo per questo periodo tanto più che i gestori dei beni culturali stanno creando difficoltà anche sullo svolgimento di queste attività».
Quali sono stati momenti più alti e più bassi di questi 45 anni di attività?
«I momenti più alti sono stati due: quando sono entrato in azienda nel 1976 e prima della pandemia. All’inizio era un momento difficile dove ho imparato tanto e poi ho portato fuori l’azienda dall’immobilismo, si era fermi alle escursioni come core business unico e con un modello non più al passo dei tempi. Negli ultimi anni, grazie anche a Chiara Gigliotti (general manager, ndr) abbiamo portato Carrani nel futuro. Siamo arrivati alla soglia della pandemia, lo scorso anno, più in alto di dove avremmo immaginato e il Covid non ci fermerà: lo dimostrano anche i recenti premi al Wtm Leaders Awards e la certificazione di qualità Eccellenze Italiane. Il peggior momento è stato il 2001, dopo l’exploit del Giubileo l’attacco alle Torri Gemelle a New York ebbe ripercussioni tremende: è lì che abbiamo dato un altra svolta all’azienda. Il noleggio e i servizi fissi e di linea non ci appartenevano più».
Ora si tornerà a viaggiare grazie ai corridoi?
«Saranno fondamentali, soprattutto se ci permetteranno di far tornare i visitatori stranieri. Ma ancora più importante sarà l’implementazione dei passaporti sanitari, aldilà dei dubbi etici e morali, soprattutto se ci saranno un modello certificato e uniforme per tutti i Paesi».
Cosa pensa del ritorno del ministero del Turismo?
«Se è vero che il settore vale il 13% del Pil è importante che il turismo abbia una sua autonoma, portafoglio e visione e che si confronti con cultura e infrastrutture, che non si chiuda in sé stesso. Poi ci sono un serie di nodi da risolvere: il Titolo V ha creato una giungle di problemi gestionali e di competenze inestricabile. Il ministero deve prendere in mano le linee guide politiche e di indirizzo per tutte le Regioni, uniformare regolamenti e funzioni e solo dopo distribuire alcune competenze».
