La ricetta Hotelbeds
tra alleanze e ipersegmentazione

Cosa succede quanto il nemico diventa tuo partner? E quando il business non è più solo uno e viene declinato al plurale? Significa che il settore è in fase crescente, disruptiva e che bisogna coglierne le opportunità cambiando punto di vista.

È questo il messaggio diretto agli operatori del travel che viene rilanciato da più parti durante il MarketHub 2019 di Hotelbeds a Istanbul. È lo stesso padrone di casa, il managing director del Gruppo Carlos Muñoz, che in apertura dell’evento sottolinea il nuovo paradigma: «Due fattori stanno cambiamento rapidamente: il quadro macroeconomico con nuovi assetti globali (la guerra commerciale Usa-Cina, Brexit, i primati dell’Asia, il caro carburante e la competizione agguerrita tra le destinazioni) e la distribuzione che vive un momento di  estrema concorrenza sia sui prezzi sia sui cosiddetti smart data, ma che ha visto anche un forte consolidamento in grandi Gruppi e catene».

IL VALORE DELLE ACQUISIZIONI. La ricetta di Muñoz, quindi, poggia su due basi: «le compagnie devono diventare più efficienti, differenziarsi e consolidare i business, con acquisizioni o partnership. Non c’è futuro fuori da questo schema e questo vale per tutti, agenzie, bedbank, tour operator e compagnie». Una visione che Hotelbeds ha fatto sua già da tempo con la mega-acquisizione di Tourico e Gta. «Abbiamo avuto bisogno di due anni di lavoro per concludere il processo finanziario, ma soprattutto per sviluppare un servizio omogeneo e interconnesso fra tutta l’offerta. Ora siamo pronti abbiamo un prodotto ampio e differenziato per ogni cliente partner, dal grande operatore alla piccola agenzia», prosegue Muñoz.

Il modello, quindi, è crescere in maniera sostenibile per affrontare un mercato  che si espande senza regalarne ampie fette solo alle Ota e ai big player dell’online. L’esempio, ancora una volta, viene dall’evoluzione del mercato dell’ospitalità.

«Nel giro di pochi mesi il settore ha visto un mix di convergenze che hanno anche creato apparentemente una generale confusione – ricorda Patrick Whyte, editor Europa di Skift durante un panel sui cambiamenti dell’industria – Airbnb apre un albergo a Manhattan e investe nella catena indiana di hotel Oyo, nel frattempo Marriott ha lanciato un brand di homesharing (Homes &Villas, ndr) e la stessa Oyo ha acquisito Leisure Group, piattaforma di affitto case con sede ad Amsterdam». Un intricato meccanismo di accordi e competizione che viaggia sull’asse Usa-Europa-Asia e che sembra solo l’inizio di una nuova era dell’offerta turistica.

«Basta guardare anche ai colossi online – replica Peter O’Connor del centro di ricerca Phocuswright – abbiamo visto la nascita di partnership impensabili tra player che erano e sono tuttora competitor: Booking.com e Ctrip, Expedia e Marriot, ancora Booking.com e Amadeus. Perché? Probabilmente per cogliere l’opportunità e prepararsi a giocare su più tavoli mentre i due giganti silenziosi, Amazon e Google, stanno affilando le armi».

IL CORE BUSINESS DIVENTA PLURALE. Cambia anche il concetto di attività principale di un’azienda turistica, che si estende a più ambiti e target. «La mia opinione, per esempio, è che  risulta sempre più difficile incontrare una linea di separazione netta tra tour operator e agenzie di viaggi –  ricorda O’Connor – Anche per questo in un’era in cui si dice che bisogna concentrarsi sul proprio core business mi sembra più interessante la parabola olistica di Accor». La catena francese, infatti, nel giro di pochi anni ha portato a termine più di 20 acquisizioni che hanno spalmato la sua offerta su ogni segmento turistico: dall’home sharing al lusso fino alle forme ibride di boutique-hotel-gallerie d’arte e agli ostelli di quartiere. Una scelta di ipersegmentazione che ha coinvolto anche il nuovo programma fedeltà Accor Live Limitless, unificato per tutti i brand del Gruppo francese, che permette ai clienti di usufruire di esperienze, attività e promozioni con i più svariati partner (concerti, eventi sportivi, miglia premio con le compagnie aeree,etc..).

Da Istanbul, quindi, la ricetta vincente mette d’accordo un po’ tutti: stratificarsi, coprire tutti i target ed essere efficienti e flessibili, ma riconoscere i propri limiti. «Le acquisizioni sono importanti e fanno bene al mercato, ma anche le partnership su determinati obiettivi o catene di valore hanno la loro valenza – conclude Muñoz – Il turismo vale il 10% del pil mondiale e questo è solo l’inizio di una crescita che nei prossimi anni sarà ancora più pervasiva: per competere non basta l’innovazione tecnologica: è necessario creare delle reti solide di collaborazione su tutta la filiera perché il cambiamento è ormai diventato un processo costante».