La tabula rasa (o quasi) di Patanè
MILANO – C’è un linguaggio che si basa sulle cancellature. È quello di Emilio Isgrò, artista e scrittore. È lo stesso che ha deciso di impiegare Luca Patanè, imprenditore del turismo, fondatore e presidente di Uvet Group per il 22º BizTravel Forum, al Meliá Milano. Il fil rouge – o meglio, noir – sta nel titolo Tabula Rasa e nei fregi neri che lo accompagnano: le cancellature, appunto.
Lo ha voluto lui, Patanè. Tiene a sottolinearlo Nicola Porro, moderatore da sempre e vecchio amico. La domanda è «perché?». La risposta semplice: «Per riscrivere regole, procedure, modelli di business, il primo passo è fare pulizia. Rimuovere le incrostazioni del passato. Cosa che noi stiamo cercando di fare». Tale sorte è toccata al Gruppo Uvet, «ma anche a molti nostri partner, che hanno dovuto fare tabula rasa e cambiare visione», sottolinea il presidente.
Non fa menzione dell’affaraccio Blue Panorama, il passato è passato, sebbene qualche strascico ci sia ancora. «Ma ora guardo con fiducia al futuro – dice – Un futuro che avrà il perno nell’Ai, strumento che innesca cambiamenti enormi che ancora non comprendiamo al 100%. Di certo muterà la relazione tra fornitori e clienti e noi dovremo adeguarci, sempre provando ad alzare l’asticella».
Tornando al presente, Uvet resta un’azienda dai grandi numeri. «Il fatturato quest’anno sarà intorno ai 600 milioni di euro. E come in tutte le grandi macchine, qualcosa che non va c’è sempre, possiamo certamente migliorare in termini di efficienza. Anche grazie alla rivoluzione digitale».
Una danza di byte intorno alle aziende, alle agenzie, soprattutto al cliente «le cui esigenze sono al centro di tutto»: pulsano nel cuore del Mice, vero core business dell’azienda, ma anche nei piani della nuova catena alberghiera e della flessibilità ritrovata dei tour operator di casa.
Sullo sfondo una riflessione sull’intermediazione, anch’essa di fronte a una grande sfida: «Si dice che l’impresa sia portare nuovi clienti nelle agenzia di viaggi, ma bisogna domandarsi cosa sia un’agenzia oggi: un luogo fisico o un call center? – si domanda Patanè –Per me l’adv è una persona che può raggiungere il proprio cliente a casa, incontrarlo in ufficio o riceverlo in videocall. Ha un ruolo più liquido, questo è innegabile».
Come liquidi sono i confini tra un mezzo di trasporto e l’altro nell’era dell’intermodalità. Lo dice con estrema schiettezza Serafino Lo Piano, responsabile vendite Alta velocità Trenitalia, rivolgendosi a Emiliana Limosani, direttore commerciale di Ita Airways: «Un tempo treni e aerei competevano. E forse non ci saremmo mai seduti accanto su questo palco. Ora collaboriamo, siamo complementari. E non perché, come si usa dire, “facciamo sistema”, ma perché lavoriamo insieme a favore del sistema-Paese».
Un Paese, l’Italia, che si prepara ad accogliere l’onda anomala dei milioni di pellegrini attesi per il Giubileo 2025 e in generale, come dimostrano le ultime indagini, a ricevere sempre più turisti dall’estero.
È per garantire loro «un viaggio che non sia mero trasporto» che Trenitalia sta per “liberare” l’evoluto Frecciarossa 1000, «treno che ascolta le esigenze del mercato, feedback che ci arrivano dialogando tutti i giorni con i partner», spiega Lo Piano. Da qui la scelta di ampliare la classe Executive con quattro poltrone in più, rotanti per giunta, raffinare la ristorazione, rifare il look alle lounge «perché il cliente del post pandemia vuole viaggiare in modo più comodo».
Ma il comfort – torniamo sul tema – passa anche dall’integrazione treno+aereo. Un match insolito per alcuni viaggiatori – i Nordamericani, ad esempio – «disabituati all’alta velocità su rotaia e ancora convinti che il modo migliore per raggiungere Firenze da Roma sia l’aereo. La sfida è fargli capire che è di gran lunga meglio volare con Ita dall’estero o dalle isole e poi proseguire in treno, magari in Business Class».
Quando Lo Piano parla, Limosani annuisce, perché «sì, avremmo piacere di togliere tratte come la Roma-Firenze a favore di un medio raggio più profittevole. In tal senso l’intermodalità è un vantaggio anche economico».
Un «gioiellino», definisce così Ita Airways il patron del Biz. A suo parere (e non solo) il paragone con la vecchia compagnia di bandiera è impietoso, tanto da definire «Alitalia una palla al piede». Così, mentre si attende il via libera Ue, in arrivo in queste ore, il cco di Ita conquista la platea planando sul buon lavoro fatto in questi tre anni: «La nostra tabula rasa – dice – è stata creare discontinuità rispetto al passato, ma anche crescere con rapidità. La flotta ora conta 100 aeromobili, di cui il 61% di nuova generazione. Questi ultimi tutti Airbus, tutti giovani e tutti più sostenibili (la media di vita è di sette anni, ndr). E il network è sempre più orientato al lungo raggio. Ma tabula rasa è anche non innamorarsi delle idee, avere tempestività di reazione, inserendo anche mete non previste come la recente Fiumicino-Bangkok e Roma-Dubai al posto di Tel Aviv, rotta quest’ultima per noi davvero importante».
Limosani è anche ceo del programma fedeltà Volare, nel cui caso – va detto – la tabula è stata ancora più rasa, non avendo nulla a che fare con le MilleMiglia di Alitalia: «Siamo partiti da zero ma abbiamo colto l’opportunità per migliorarci, lavorando ventre a terra da marzo 2021. Il sistema ora è revenue based, non si accumulano miglia ma punti in base a quanto si è speso, con la certezza di trovare posto quando si decide di spenderle. Chiuderemo l’anno con 2 milioni e 700mila clienti».
«Abbiamo lavorato bene? Sì, ma facciamo benchmark prendendo spunto dai più bravi». E così che, da questa prospettiva, la tabula appare decisamente meno rasa di quanto si pensi.
