La Trevolution di Alpitour.
Burgio: «Ora si riparte»
La divisione tour operator di Alpitour cambia pelle, nel momento certamente più difficile per il turismo, e sceglie di comunicarlo tornando in presenza nel giorno del World Tourism Day, dopo un anno e mezzo di motori fermi, durante il quale sono stati messi a punto tutti i gli aspetti dell’annunciata ristrutturazione. Trevolution è il nome dato al processo e che vede il prodotto riorganizzato in tre cluster, con alcuni marchi che vengono assorbiti e altri che cambiano identità, anche con l’obiettivo di liberare risorse per tornare a parlare con i consumatori. Il tutto nell’ambito del progetto inNova da 20 milioni di euro, i cui dettagli sono stati svelati in una conferenza alla Fondazione Stelline di Milano dal presidente Gabriele Burgio, affinacato da Pier Ezahya, direttore tour operating, e da Tommaso Bertini, direttore marketing.
Un evento che arriva alla vigilia dell’apertura dei corridoi turistici, attesa tra questa e la prossima settimana. E anticipa, dunque, la sostanziale ripartenza dell’outgoing invernale. «Il blocco dall’Italia, mentre altri Paesi europei possono viaggiare è dannoso e pregiudiziale. Nonostante gran parte dell’extra Ue sia ancora interdetti al turismo, stiamo registrando volumi di prenotazioni in forte crescita, un chiaro segnale che le persone vogliono viaggiare. Il momento di ripartire è arrivato», afferma Burgio.
CLUSTER E BRAND. Riguardo invece alla ristrutturazione, Ezhaya tiene a precisare come questa non abbia portato con sé alcuna riduzione: «Tutto il prodotto è confermato, ma viene redistribuito». E sono, appunto, tre i cluster: Mainstream (guidato ad interim da Franco Campazzo, che è anche alla direzione prodotto), quello più tradizionale in cui si concentrerà l’offerta villaggi e club del Gruppo, per chi cerca all inclusive, servizi per famiglie, assistenza. I brand al suo interno sono Alpitour, Francorosso e Bravo, che nasce dalla fusione di Bravo Club ed Eden Village con oltre 35 villaggi distribuiti in 18 Paesi.
C’è poi Specialties & Goal Oriented (al cui timone c’è Paolo Guariento), dedicato a un consumatore più sofisticato e con una possibilità di spesa più alta. Il cuore pulsante di quest’area è il tailor made e il filone è quello di «chi si muove, non per per coordinate geografiche. ma per interessi. Un mercato enorme che non passa dal turismo organizzato e che vogliamo andarci a prendere», spiega Ezhaya. La novità più importante qui è che lo storico marchio upmarket Viaggidea confluisce in Turisanda 1924, che poi ha due brand fratelli, Presstour by Turisanda, tailor made di fascia più accessibile, e Made by Turisanda, il brand “goal oriented”.
Infine, il terzo cluster è Seamless e No Frills (guidato da Massimo Mariani), dedicato a un pubblico smart che cerca servizi ma anche personalizzazione. Ed è qui che trova casa la nuova Eden Viaggi, che cambia pelle e si affianca a edengo, banca letti che aspira alla disponibilità illimitata in tutto il mondo grazie agli accordi tecnologici in progress.
«Tre cluster ognuno dei quali avrà anche un suo proprio sito dedicato e che, rispettivamente, nel 2019 pre pandemia fatturavano 840 milioni di euro (Mainstream), 310 (Specialties) e 200 (Seamless) milioni di euro – precisa ancora Ezhaya – Il lavoro è stato duro: quali brand scegliere da inserire in questi contenitori? Sono stati due i criteri adottati: non avere sovrapposizione e appoggiarci alla notorietà delle marche».
MERCATO SOTTO ESAME. Il Gruppo ha condotto analisi di mercato sui consumer, sia per identificare i segmenti di pubblico della clientela in evoluzione (young at heart, che pesa circa il 13%; vacanzieri maturi, 14%; viaggiatori esigenti, 19%; single/coppie senza figli, 25%; single e coppie con figli, 29%), sia per capire quali brand riscuotessero maggior popolarità e quali invece potessero essere in qualche modo “sacrificati”.
«Intanto un dato: abbiamo riscontrato che prima di arrivare alla decisione di acquisto il cliente restringe la valutazione a tre brand – illustra Tommaso Bertini – e dunque noi dobbiamo puntare a essere in questa rosa. Inoltro, dall’ascolto dal trade è emerso che venivamo percepiti con troppi brand e sovrapposizioni. Per il 57% delle adv era necessario semplificare l’offerta brand; per l’89% i clienti non conoscevano i marchi; per il 75% delle agenzie, un cliente richiedeva un determinato brand solo dopo averlo testato con soddisfazione».
Ecco dunque la riorganizzazione, che ha anche un altro fine: “liberare” risorse per la comunicazione: “Dobbiamo tornare a parlare con i consumatori, anche perché è drasticamente cambiato il mondo dei processi di acquisto, i punti di contatto sono diventanti innumerevoli, dobbiamo presidiare tutti i canali», aggiunge ancora il manager.
