Lazzerini: «Alla ricerca del valore per Alitalia»

Profilo sobrio, piglio concreto. Il rilancio di Alitalia – aldilà delle questioni industriali – è nelle mani e nella mente di Fabio Maria Lazzerini che, in qualità di chief business officer, bilancia parole e azioni con l’obiettivo di far riprendere quota alla compagnia. Il compito non è facile lavorando in regime di amministrazione straordinaria, «ma i risultati stanno premiando il nostro sforzo, nonostante gli investimenti ridotti al minimo – sottolinea il manager – Per il 2019 vogliamo consolidare la crescita dello scorso anno sul traffico passeggeri (+7%), avvenuta senza la possibilità di inserire nuovi aerei».

C’è chi critica l’attuale gestione…
«Sul market share italiano le cifre fornite da alcuni analisti tengono conto solo del Bsp e non del web, ma non mi interessa contestare i dati. Penso che le critiche siano utili perché ci spingono a migliorare. Intanto abbiamo dimezzato il rosso e ridotto le perdite. Alitalia non ha risolto i suoi problemi, ma ha imboccato una rotta diversa. C’è ancora tanto da fare, ma le nostre scelte sono state azzeccate».

Quali?
«Puntare sull’estrazione di valore dai nostri clienti. Senza nuovi aereomobili in flotta e a parità di capacità offerta, la sfida è stata quella di riempire gli aerei con un target più alto: i traffici corporate e leisure individuale. Lo shuttle Milano-Londra aderisce a questa impostazione, ma siamo cresciuti in positivo anche sulla Roma-Milano, che era stata data per spacciata».

Schema valido per il 2019?
«Certo, visto che ha portato a 13 mesi consecutivi di crescita. Il lungo raggio è andato bene e anche in Europa il fatturato ha segnato un +9%. Ci saranno novità sul medio raggio, perché l’obiettivo è rimanere rilevanti nei principali mercati. Con la chiusura di Linate (dal 27 luglio al 27 ottobre 2019) sperimenteremo sia Malpensa che la rotta Bergamo-Roma. Poi, dal 2 maggio c’è la Fiumicino-Washington che stiamo vendendo bene e che vedrà una campagna ad hoc sul corporate, anche sulle organizzazioni internazionali (Fao e Banca Mondiale, ndr). Riacquistando il programma di fedeltà MilleMiglia, poi, stiamo studiando per il 2020 un nuovo modello di reward più legato alla spesa del cliente invece che alla griglia delle destinazioni, ampliando la sfera dei partner».

Teme la concorrenza di Air Italy sul Nord Atlantico?
«Abbiamo un operativo ben pianificato sui voli diretti e connessioni. Nessuna paura, quindi, anche perché di concorrenti ne sbucano tutti i giorni: arrivano e mettono dei puntini nel mondo, poi diminuiscono le frequenze o cancellano le tratte. Le mie scelte vanno in direzione di rotte produttive, discorso valido anche per la continuità territoriale con la Sardegna, per esempio».

Fuel e Brexit sono variabili pericolose?
«Il costo del carburante è imprevedibile: a inizio 2018 il prezzo era  basso, poi c’è stata l’escalation. Stiamo facendo, comunque, politiche di hedging, anticipando l’acquisto quando il prezzo è conveniente. Un no deal su Brexit potrebbe darci problemi su Londra, ma il panorama è ancora fumoso».

Alitalia, però, ha bisogno di un grande Gruppo…
«Lascio ai commissari la partita  del partner, ma credo sia necessario fare parte di alleanze di ampio respiro. Abbiamo bisogno di nuovi aerei a lungo raggio e investimenti. Nei prossimi mesi, in seguito alle scelte di governo e Fs, occorrerà una discussione forte sugli investimenti con i nuovi partner».