“Equal. Not less”. Lo dice il Gruppo Alpitour, che ha ottenuto il conseguimento della certificazione Uni/Pdr 125:2022 che definisce le linee guida sul sistema di gestione per la parità di genere.

Si tratta di un importante riconoscimento che rappresenta un tassello aggiuntivo a conferma dell’impegno di Alpitour World verso le persone, poste al centro delle proprie politiche di sviluppo, come già avvenuto con la firma del contratto integrativo aziendale.

Un’ulteriore spinta all’innovazione e al cambiamento culturale, dunque, che assume una particolare rilevanza in Alpitour, dove il 73% della popolazione aziendale è rappresentata da persone di genere femminile e il 49% delle posizioni di responsabilità è occupato da donne.

«Il nostro è un viaggio attraverso le differenze e verso l’uguaglianza. La responsabilità sociale e l’impegno per la parità di genere sono parte integrante della mission aziendale – afferma Christian Catiello, direttore organizzazione di Alpitour World – Il conseguimento della certificazione non rappresenta per noi un traguardo, ma un ulteriore passo verso uno sviluppo sempre più sostenibile. Un processo che richiede un impegno costante da parte di tutto il nostro personale e che ci stimola al miglioramento continuo e alla definizione di nuovi obiettivi, attraverso una strategia a lungo termine basata sul rispetto reciproco e la parità di trattamento».

La certificazione, rilasciata da Dnv, si basa sulla valutazione dei requisiti richiesti dalla Uni/Pdr 125, di interviste ai e alle dipendenti e un processo di valutazione delle performance aziendali rispetto a 33 indicatori chiave, di natura qualitativa e quantitativa, raggruppati in specifiche aree tematiche, volti a valutare e rendicontare le performance dei processi Hr e della governance aziendale, della cultura e strategia aziendale sulla parità di genere, delle opportunità di crescita e inclusione delle donne in azienda, dell’equità remunerativa e la tutela alla genitorialità, nonché la conciliazione vita-lavoro.

Per rafforzare ulteriormente questo impegno, Alpitour ha inoltre costituito un Comitato Guida, composto da membri di diverse funzioni, che insieme alla direzione aziendale ha redatto un manuale di comunicazione inclusiva, per garantire che tutti adottino un linguaggio rispettoso e non discriminatorio.

La foto pubblicata è stata inviata dall’ufficio stampa di Alpitour World

Le persone restano al centro per Alpitour World, come ci ha raccontato Tommaso Bertini, a capo del marketing, durante il format “Un minuto in fiera” alla Bit di Milano, a tema “Torniamo Umani” ponendo il focus proprio sul benessere dei lavoratori. Tra gli ultimi risultati messi a segno in tal senso c’è l’avvio della campagna di “Employer Branding” e la firma del contratto integrativo aziendale (Cia), che inserisce ulteriori misure a sostegno dei dipendenti e dei loro famigliari.

La campagna di Employer Branding di Alpitour World è frutto di un lavoro che ha portato, dopo mesi di indagini e focus group, a isolare i valori che rendono il Gruppo un luogo ideale in cui lavorare: storia e solidità, passione, dinamismo, persone al centro. Proprio da questi elementi è nata l’Employer Value Proposition (Evp) che riassume la dichiarazione di intenti verso i dipendenti e i futuri collaboratori: “Il tuo viaggio. La nostra meta”.

Alpitour World pone così come obiettivo primario la formazione e la crescita delle proprie risorse, accomunate dal bisogno di scoperta e da un forte spirito di squadra e curiosità verso il futuro. Lo studio ha coinvolto Alpitour, Neos e Voihotels, portando a individuare il messaggio chiave della campagna digital, trasversale a tutte le divisioni: “Viaggiatori per natura. In Alpitour World per passione”.

La campagna durerà fino a marzo promuovendo anche la sezione “Lavora con noi” di Alpitourworld.com, da cui è possibile ricercare tutte le posizioni aperte o inviare la propria candidatura spontanea. Sul canale LinkedIn di Alpitour World è, infine, possibile consultare l’area “Vita aziendale” in cui sono raccolti post, video e foto condivisi.

Nella stessa direzione agisce il contratto integrativo aziendale, firmato lo scorso 15 febbraio da Alpitour con le organizzazioni sindacali Filmcams-Cgil, Fisascat-Cisl e Uiltucs, e volto a inserire ulteriori tutele a sostegno dei dipendenti e delle loro famiglie, rispetto al Ccnl Turismo.

Gli addendum puntano a integrare o migliorare gli strumenti previsti per una più efficace conciliazione della vita personale e lavorativa, come: la possibilità di richiedere il part time post partum; l’incremento del congedo parentale, prevedendo anche l’inserimento al nido e alla scuola per l’infanzia, a cui si aggiungono cinque giorni annui di permesso per ciascun figlio di età pari o inferiore ai 14 anni in caso di malattia e 60 giorni di aspettativa in più rispetto a quanto attualmente previsto per le adozioni e gli affidamenti internazionali, usufruibili anche dalle coppie di genere; poter ridurre l’orario lavorativo in concomitanza di esigenze particolari; la possibilità di richiedere permessi di studio e formazione; tutele supplementari dopo il periodo di comporto; l’aumento delle casistiche per l’ottenimento dell’anticipo del Tfr; la possibilità di avere la banca ore solidale, alimentata mediante la cessione di tempo retribuito da parte di colleghi per bisogni di carattere sociosanitario di altri lavoratori, a cui l’azienda aggiunge un ulteriore importo economico equivalente al numero di ore effettivamente ceduto dai colleghi; misure a sostegno delle pari opportunità e tutele di genere, oltre a strumenti per il contrasto di abusi, molestie e violenza e di sostegno a chi ne è soggetto.
Tra questi, permessi aggiuntivi a carico dell’azienda per le vittime di violenza; la disponibilità a valutare temporanee trasformazioni da full time a part time o trasferimenti di sede; l’impegno a individuare almeno un’associazione rivolta all’assistenza delle vittime di violenza di genere, per il supporto delle persone eventualmente interessate.

Dati gli ottimi risultati economici del 2023, nei prossimi mesi verrà, inoltre, erogato a tutti i dipendenti un premio di risultato (Pdr) del valore di mille euro pro-capite e convertibile nel cedolino o in welfare. All’interno del Cia vi sono anche i futuri traguardi da superare per i prossimi tre anni, con un nuovo impianto per il premio di risultato che introduce, oltre all’Ebitda, anche la valorizzazione della formazione.

«L’obiettivo è mostrare cosa significa essere parte del più grande Gruppo turistico italiano – afferma Christian Catiello, direttore organizzazione Alpitour World – raccontando la filosofia che orienta il nostro sviluppo e la valorizzazione dei nostri talenti. Siamo da tempo attivi su tutto ciò che può incrementare il benessere aziendale, pur considerando la diversità dei nostri business interni: nonostante questo, siamo riusciti a sviluppare una visione d’insieme e promuovere progetti trasversali, anche in campo Hr. La gestione delle risorse e la creazione di un clima aziendale positivo, produttivo e sereno sono un punto centrale su cui è necessario investire, anche per divenire sempre più una realtà in prima linea e certificata su temi attuali e urgenti».

“La strategia di Tamburi per crescere”. Titola così oggi La Repubblica un articolo in cui parla delle operazioni di casa Tip, che ormai due mesi fa ha avviato la valorizzazione delle quote di Alpitour, di cui possiede tuttora la maggioranza. Tamburi Investment Partners, scrive il quotidiano, “mette fieno in cascina, scommettendo che il 2024 sarà un anno interessante sia per fare nuove acquisizioni, sia per consolidare quelle già in portafoglio”. E nei primi mesi del nuovo anno dovrebbe essere finalizzata la vendita di Alpitour, forse a febbraio come aveva dichiarato in una recente intervista.

Quello a cui si punta, comunque, è a una exit milionaria, anzi miliardaria: l’operazione è infatti valutata dagli esperti di settore 1,3 miliardi di euro, pari a circa 8,5 volte il margine operativo lordo 2023. Ma exit non è certamente la parola più adatta, perché Tamburi – rassicurante e onnipresente – non manca di confortare le prime linee (e non solo) di Alpi e il mercato stesso, palesando l’intenzione di reinvestire nel primo polo turistico italiano, al fianco del possibile nuovo partner. Tra questi, in lizza il fondo Usa Certares, a cui farebbe gola soprattutto la compagnia aerea di casa, Neos, dopo aver visto andare in fumo le trattative per Ita Airways.

Una cosa è certa: la “vendita” di Alpitour World è un’operazione squisitamente finanziaria, che di certo non depotenzia l’immagine di un’impresa riuscita a emergere tonica e pimpante dalla pandemia.

L’ultima, poderosa, dimostrazione di forza è giunta da Torino: la settimana scorsa, nell’arena del Pala Alpitour si è tenuta “Sfide all’infinito”, la più grande convention di sempre del Gruppo con 1.200 partecipanti interni all’azienda, tra cui i ceo delle vare branche italiane e straniere, ovvero Alpitour France (Bravo Club), Jumbo Tours Group, Voihotels, Alpitour Spa, Neos Spa, Utravel e Welcome Travel Group Spa, che hanno svelato anche il proprio volto umano. «Un maestoso ritorno di emozioni», ha commentato chi c’era. Un evento «specchio di un’azienda compatta, schietta, trasparente, capace di ironia, che affronta con disinvoltura anche i temi più delicati».

Un evento grandioso coordinato e fortemente voluto dal direttore organizzazione, Christian Catiello, e che ha riempito di orgoglio il timoniere Gabriele Burgio, presidente e amministratore del Gruppo. È stato quest’ultimo, racconta Alpi stessa su LinkedIn, a dare inizio alla giornata “ripercorrendo le innumerevoli sfide affrontate negli ultimi anni, sottolineando la capacità di ciascuno di adattarsi ai cambiamenti e di contribuire all’integrazione di ogni parte: un insieme fatto di infiniti elementi che, uniti, possono raggiungere obiettivi incredibili”.

Non smette di cambiare Alpitour World. Per avere un’immagine più incisiva, fedele alla sua identità e alla sua spinta verso il futuro, il primo player italiano dell’industria turistica con 75 anni di storia ha lanciato un nuovo marchio che raccoglie il simbolo del gabbiano e lo reinventa, attraverso una narrativa corporate chiara e che lo proietta verso un futuro di sviluppo incentrato su tre temi: innovazione, sostenibilità e persone.

Negli ultimi due anni il Gruppo ha promosso molteplici progetti di trasformazione e ottimizzazione, oltre ad azioni strategiche ad ampio spettro per tutte le divisioni.

«Siamo molto soddisfatti dei risultati di quest’anno – dichiara Gabriele Burgio, presidente e amministratore delegato di Alpitour World – Abbiamo chiuso l’anno fiscale con un fatturato complessivo di 1,6 miliardi di euro e un Ebitda superiore a 30 milioni di euro. Una soglia molto vicina a quella del 2019 e che pone come obiettivo per il 2023 il raggiungimento di 2 miliardi. La trasformazione deve essere preventiva, altrimenti si perde l’opportunità. Servono velocità, motivazione e chiari obiettivi di sviluppo, che per noi sono il digitale, la sostenibilità e la centralità delle persone».

In queste tre aree si sono registrate accelerazioni importanti, che hanno portato alla realizzazione di progetti corporate trasversali. Oltre 50 milioni di investimenti nell’area It negli ultimi tre anni, un organico che arriverà a oltre 130 risorse nel 2023, il programma di digitalizzazione e semplificazione inNova, un approccio omnicanale per integrare vendita tradizionale e online. Altro driver strategico è la responsabilità di impresa, già da anni presente nel Gruppo con iniziative sociali e ambientali portate avanti a livello di divisioni.

«Un’azienda come la nostra – afferma Christian Catiello, direttore organizzazione di Alpitour World – ha il dovere etico e professionale di rappresentare per il settore di riferimento un modello di business sostenibile e umano. Siamo in viaggio, consapevoli che è necessario dare un’ulteriore accelerazione per avere un metodo condiviso e obiettivi trasversali a tutte le divisioni».

Il nuovo corso di Alpitour World viene raccontato dal nuovo marchio corporate, che si proietta verso il futuro: infinito, come le emozioni che può regalare un viaggio, come la passione che ogni giorno anima gli oltre 4.000 dipendenti, come il legame costante con i propri clienti, ma soprattutto infinito come il profondo rispetto che l’azienda nutre verso il pianeta.

«Il cambiamento è l’unica costante della natura – racconta Tommaso Bertini, direttore marketing corporate e tour operating di Alpitour World – Pur restando fedeli ai valori di marca è fondamentale reinventarsi continuamente. Oggi più che mai pensiamo sia importante far capire alle persone che Alpitour World è una grande azienda, in grado di rispondere a infinite esigenze, ma soprattutto che ha chiari impegni e responsabilità quando porta ciascuna persona in viaggio».

L’iconico gabbiano trasformato in infinito è il nuovo logo con cui Alpitour World si proietta verso il futuro. Il marchio che racchiude i valori alla base della rinnovata “narrativa corporate” del Gruppo per i prossimi anni, con focus sui tre pilastri di innovazione, sostenibilità e centralità delle persone, è l’elemento distintivo di un rebranding orchestrato con Weber Shandwick che include anche il nuovo sito istituzionale (alpitourworld.com), firmato dalla factory creativa Eggers 2.0.

Un cambiamento fortemente voluto dal management come punto di ripartenza dopo la crisi pandemica, che segue i molteplici progetti di trasformazione e ottimizzazione ad ampio spettro per tutte le divisioni del Gruppo che ha chiuso l’anno fiscale con un fatturato complessivo di 1,6 miliardi di euro e un Ebitda superiore a 30 milioni di euro. Una soglia molto vicina a quella del 2019 e che pone come obiettivo per il 2023 il raggiungimento di 2 miliardi.

«Il 2022 è stato un anno molto complicato – ha dichiarato Gabriele Burgio, presidente e amministratore delegato di Alpitour World – Fino a marzo gran parte delle nostre destinazioni extra Europa erano ancora chiuse al turismo e abbiamo avuto l’ultima coda di Omicron che ha causato molte cancellazioni. Poi il mercato si è ripreso, l’estate è andata molto meglio e abbiamo avuto una buona fine stagione. Un anno che ha permesso al Gruppo di riflettere. Nel tour operating (vedi la Trevolution, ndr) sono state prese delle decisioni importanti, lo stesso per l’aviation con l’affitto di due aerei Neos, e poi Voihotels che ha proseguito il suo sviluppo con l’apertura di nuovi alberghi. È stato fatto un grosso investimento sull’innovazione che ha portato a un incremento della velocità di produzione di migliaia di viaggi al giorno e una conseguente riduzione dei costi. L’azienda è davvero diversa rispetto a 3 anni fa e ci faceva piacere celebrarlo con una nuova identità corporate. Un nuovo punto d’inizio per gettare le basi di un nuovo corso, adeguare la nostra macchina ai cambiamenti del mercato».

Driver strategico di questa nuova fase di Alpitour tutta orientata all’innovazione e allo sviluppo è il programma di digitalizzazione e semplificazione inNova. Il progetto è frutto di un investimento di 50 milioni in tre anni nell’area It per integrare vendita tradizionale e online con un processo di cambiamento tecnologico e di business che abbraccia l’intera azienda.

Un cambiamento che per direttore marketing corporate e tour operating, Tommaso Bertini, «è l’unica costante della natura». «Pur restando fedeli ai valori di marca – ha affermato – è fondamentale reinventarsi continuamente per guardare al domani e soddisfare clienti con bisogni ed esigenze sempre diverse. Abbiamo razionalizzato e messo a sistema visioni che facevano già parte del nostro essere, ma che non abbiamo mai raccontato in modo esplicito. Oggi più che mai pensiamo sia importante far capire alle persone che Alpitour World è una grande azienda, in grado di rispondere a infinite esigenze, ma soprattutto che ha chiari impegni e responsabilità».

Su questo tema è intervenuto Christian Catiello, direttore organizzazione di Alpitour World: «Un’azienda come la nostra ha il dovere etico e professionale di rappresentare per il settore di riferimento un modello di business sostenibile e umano. Il progetto InNova ha incontrato molte criticità, ma ha già contribuito ai risultati di questo esercizio ed entro il 2023 aumenteremo lo staff fino a 135 persone. Sul tema della sostenibilità – ha aggiunto – Voihotels da tempo certifica tutte le strutture italiane in base a parametri di sostenibilità e si adottano protocolli di efficientamento energetico, risparmio dei consumi e riciclo. La divisione aerea ha rinnovato tutta la sua flotta, con sostanziali risparmi in termini di consumi. Anche nella divisione tour operating è in corso una progressiva riduzione dell’utilizzo della carta per i cataloghi, maggiore attenzione ai consumi e alla cultura del riciclaggio». Già da anni la responsabilità di impresa è presente nel Gruppo con iniziative sociali e ambientali portate avanti a livello di divisioni e che ora potranno poggiare su una visione di ampio respiro, maggiore coordinamento tra tutte le società del gruppo e capacità di investimento.

Al centro di tutto ci sono, però, le persone, le risorse umane che rappresentano la solidità dell’organizzazione aziendale. Sempre più Alpitour World si impegna a valorizzare e proteggere il capitale umano degli oltre 4.000 dipendenti con attività di formazione e specializzazione, programmi di job rotation, smart working, graduate program e lavoro agile.

«Il progetto è un modello di evoluzione generale che vuole consolidare una nuova forma mentis del Gruppo, fondata maggiormente sulle persone e sulla digitalizzazione, la semplificazione, l’interconnessione e l’ottimizzazione delle competenze, un processo costante e continuativo», sottolinea Christian Catiello, managing director organization di Alpitour World.

Uno degli asset è il completo rinnovamento dei sistemi informativi a supporto della produzione e vendita del tour operating. Per Francesco Ciuccarelli, chief information & technology officer, infatti «ad oggi l’avanzamento dei lavori e degli investimenti ha superato il 50%. Sono già stati implementati diversi asset importanti dal punto di vista tecnologico e del business, come ad esempio i nuovi siti web Alpitour.it e Turisanda.it, la nuova App per l’Assistenza – EasyLife». inNOVA, quindi, prepara il terreno per un futuro dei viaggi che nasce dall’integrazione tra It e fattore umano.

«Nel B2B, le piattaforme decentralizzate coopereranno tra di loro e con le reti private, per combinare le risorse disponibili – strutture, trasporti, esperienze e contenuti – in prodotti integrati e servizi sempre nuovi, in base al contesto socio-economico o alla situazione del cliente», conclude Catiello.

Alpitour e il comitato di gestione dei problemi.
E non a caso, confermando le priorità della clientela al tempo del Covid Christian Catiello, direttore organizzazione del Gruppo Alpitour, sottolinea: «In Alpi un team preposto alle emergenze e al problem solving esiste da sempre. Certamente l’emergenza Covid ha imposto una serie di importanti cambiamenti, sia in termini di gestione dei flussi che di gestione dei tempi. Solo per fare alcuni esempi, il comitato di crisi istituito a inizio pandemia si riuniva virtualmente tutte le mattine alle 8.30 per poi dare seguito immediatamente durante la giornata alle azioni che venivano valutate necessarie. Questo gruppo è poi evoluto in un comitato di gestione che si riuniva ogni 2 giorni».

Oggi lo stesso comitato si riunisce una volta alla settimana. Questa “diluizione” dei tempi è stata resa possibile anche in virtù di un miglioramento dei flussi operativi derivato dall’implementazione della nuova organizzazione e dei primi impatti del progetto InNova.

«Quest’ultimo ha reso possibile una gestione delle problematiche in tempo reale, con logica interfunzionale e soprattutto riducendo sostanzialmente la difficoltà di operare in sedi tra loro remote e di interagire con i luoghi di vacanza – sostiene Catiello – Oggi tutto il problem solving legato al Covid, ma anche ad altre tematiche, è in capo ai team di customer care e concept & assistenza che, anche grazie alle innovazioni tecnologiche portate da inNova, riescono a triangolare in modo fluido sia con le funzioni aziendali impattate, che con i fornitori dei diversi servizi. Si tratta di team di persone che già operavano in Alpitour e in Eden ma che, anche grazie al contributo della tecnologia, possono offrire in tempi contenuti una risposta adeguata alle esigenze di clienti e agenzie».

E riguardo a skill e competenze specifiche che possono ottimizzare i rapporti con la clientela di fronte alla sempre più incessante richiesta di flessibilità nelle prenotazioni, Marco Maggioni, strategic development manager del Gruppo Alpitour, risponde: «Indubbiamente, oggi più che mai, è necessaria la capacità di lavorare sull’istante. Tutte le persone che operano nei team a supporto del cliente devono essere in grado di avere informazioni in real time sulle novità normative e regolamentari e mettere in campo quanto necessario o conseguente alla variazione del contesto. Il cliente che si rivolge ad Alpitour si aspetta semplificazione. Chi si interfaccia con il cliente deve essere in grado di trasferire questa capacità. La necessità di essere aggiornati real time riguarda anche l’esperienza che i clienti del Gruppo vivono durante la vacanza. Per questo, sfruttando la spinta tecnologica del progetto inNova, si è lavorato per avere un filo diretto tra la sede centrale e tutto ciò che viene registrato dai nostri numerosi assistenti e animatori presenti nelle mete preferite dai clienti di Alpitour. L’obiettivo è anticipare le esigenze dei clienti trasformando un potenziale disservizio in un’occasione per far percepire al cliente tutti i vantaggi di affidarsi ad una azienda quale Alpitour».

Nicolaus e il solido impianto assicurativo.
Forti investimenti nel problem solving anche per il Gruppo Nicolaus, come spiega Gaetano Stea, direttore prodotto e operation osserva: «In una situazione complessa e multisfaccettata come quella che stiamo affrontando un solo team deputato a attività di problem solving non è sufficiente. Le tematiche da affrontare sono state e sono ancora molteplici: un solido impianto assicurativo per la vacanza, una politica commerciale flessibile, l’interpretazione di cornici normative di carattere amministrativo e fiscale in divenire alcune delle quali (vedi tema voucher e tema bonus vacanza solo per fare due esempi) mai applicate prima, l’attività consulenziale e di condivisione continua con i  partner albergatori e con le agenzie di viaggi; ed ultimo, ma non per importanza, l’attività di customer care nei confronti dei clienti e l’adeguamento continuo e il monitoraggio dei protocolli di sicurezza in struttura assieme alla formazione delle risorse ad esso deputate».

A questo proposito, diversi tavoli di lavoro multidisciplinari sono stati previsti, coinvolgendo la direzione e tutti i capi funzione aziendali del Gruppo pugliese.

«Strategicamente, poi, sono stati istituzionalizzati frequenti momenti di confronto tra le differenti task force, al fine di mettere a sistema decisioni, avanzamenti e aggiornamenti: questo permette una completa condivisione di informazioni ed intenti, e una grande coerenza di gestione dell’incertezza e comunicazione interna e esterna – ricorda Stea – Un supporto fondamentale nella risoluzione di dubbi e problematiche si è dimostrato, inoltre, il confronto senza soluzione di continuità con le associazioni di settore, impegnate in prima linea, insieme agli operatori, nello sforzo titanico di riduzione della complessità».

Con un simile sconvolgimento di contesti operativi, per Nicolaus si sono palesati altri skills, altre competenze? Stea risponde: «Per andare incontro a una continua e giustificata richiesta di rassicurazione e serenità della vacanza, è stato necessario da un lato costruire, insieme al partner assicurativo Europ Assistance Italia, un servizio assicurativo che prevedesse per i nostri ospiti una tutela esaustiva del proprio acquisto di vacanza. Allo stesso tempo, dal punto di vista commerciale si è rivelato necessario studiare formule flessibili che rassicurassero e sostenessero la domanda, con grande attenzione alla sostenibilità finanziaria per l’operatore che era, in questo modo, pronto ad assumersi una parte di rischio. Una accresciuta capacità di mediazione e consulenza si è resa, poi, necessaria per mettere a fattor comune, a vantaggio dei partner albergatori, dati, competenze e informazioni. La comunicazione, infine, ha l’importante compito di mettere a sistema tutte le skill messe in campo, rendendo il nostro operatore un riferimento always on: e quindi grande reattività nell’azione, estrema verità e trasparenza nel contenuto, innovazione e continua digitalizzazione nelle modalità: un mix necessario per arrivare al proprio pubblico, in qualsiasi condizione, in modo sincero ed efficace».

La sfida del brand appeal per i tour operator.
Accanto al delicato tema del problem solving, vi è anche poi quello del mantenimento di appeal di un brand che nel turismo organizzato del post Covid dovrà fare i conti con una concorrenza ancor più agguerrita. E allora per presidiare al meglio il mercato, Nicola Romanelli, founder di brandsavetheworld e Travel Hashtag, suggerisce la sua formula.

«Anche se la tecnologia oggi aiuta moltissimo tour operator e hotel a gestire la relazione con il cliente prima, durante e dopo il soggiorno. Ma la scelta del software più adatto non può prescindere da una strategia multicanale che include anche tutti gli aspetti relativi alla comunicazione. L’appeal di un brand passa soprattutto da autorevolezza, posizionamento e reputazione, tutti elementi che un’azienda deve presidiare e migliorare costantemente. Tutti i target di riferimento a livello di clientela devono sentirsi rappresentati da una comunicazione che li faccia sentire “ingaggiati” e protagonisti».

Perché questo si verifichi serve un’attenta analisi che non si fermi al comportamento d’acquisto, ma che sia capace di «esplorare fino in profondità le esigenze dei diversi cluster di clientela. Nel post Covid non cambierà il turismo, ma il valore ed il significato che daremo al viaggio, oltre a determinate modalità di fruizione – sostiene Romanelli – Saper interpretare spinte e attitudini, vecchie e nuove, sarà la vera sfida per chi si occupa di marketing e comunicazione. La narrazione del viaggio come esperienza, quindi, dovrà staccarsi dai cliché per tornare ad essere essenziale ed emozionale al tempo stesso».

Con un investimento di 20 milioni di euro, il programma è improntato all’innovazione tecnologica e alla semplificazione dei processi con le aeree business e It che sono chiamate a lavorare insieme per ridisegnare i flussi interni ed esterni, le infrastrutture, le applicazioni e i touchpoint B2B e B2C, al fine di rendere il Gruppo più efficiente, veloce e competitivo, anche a livello internazionale.

In buona sostanza, “inNova” è un modello di evoluzione generale fondata sulle persone e sulla digitalizzazione, sulla semplificazione, l’interconnessione e l’ottimizzazione delle competenze e dei dati in un’ottica cliente-centrica.

Un processo che vede coinvolti oltre 100 professionisti di aree differenti per convogliare competenze e idee, secondo logiche di lavoro agile, ottimizzando e valorizzando i processi e gli strumenti dell’area commerciale, operativa e tecnologica. Il programma consta, infatti, di sei stream di lavoro che agiscono rispettivamente su: Prodotto, Revenue & Capacity Management, Sales & Booking, Customer Experience, Data Platform e Automation & Artificial Intelligence.

La trasformazione è orientata in primis alla divisione Tour Operating, ma corre lungo tutta la filiera del Gruppo, per sviluppare nuovi approcci. Gli stream relativi alla Data Platform e all’Automation & Artificial Intelligence sono trasversali all’azienda e volti a renderne più efficiente l’organizzazione, attraverso la riduzione degli errori e una maggiore velocità operativa, ad automatizzare i processi e a raccogliere, catalogare e valorizzare i dati per obiettivi di business.

Tra gli altri cantieri, vi sono quelli relativi all’armonizzazione e all’integrazione dei fattori produttivi, delle dinamiche di pricing & capacity, oltre all’evoluzione e alla personalizzazione dei touchpoint B2C e B2B, come il rinnovamento dei siti per una migliore user experience, sempre più personalizzata, e una maggiore disponibilità e scalabilità dell’offerta di viaggi ed esperienze.

Per Marco Maggioni, strategic development manager del Gruppo Alpitour, «il progetto rappresenta un’importante opportunità per rispondere alle sfide che l’evoluzione del mercato impone tutti i giorni. Il Gruppo Alpitour si muove in un contesto competitivo che è cambiato radicalmente nel corso dell’ultimo decennio per effetto delle evoluzioni tecnologiche e per il rapido sviluppo della domanda dei consumatori. Questi sono gli elementi da cui siamo partiti per disegnare il percorso di inNova».

Ogni attività viene perseguita seguendo un approccio omnichannel per portare benefici, semplificazione e maggiore efficienza in ambito trade, al consumatore e ai dipendenti. Nonostante l’emergenza, dopo un anno, il programma non ha subito interruzioni e, anzi, ha raggiunto all’incirca il 40% del percorso, consolidando soprattutto una cultura aziendale integrata e connessa, che si serve delle enormi potenzialità della digitalizzazione, dei sistemi It e dei big data per porre al centro dell’organizzazione il cliente e i dipendenti.

«Un’occasione importante, quasi storica, per la nostra azienda che vede in questo progetto un rinnovamento, non solo tecnologico, ma anche organizzativo, in un contesto dove le competenze classiche sono fondamentali, così come quelle più innovative e trasversali. In questo scenario, le persone sono poste al centro e si confrontano con una nuova modalità di lavoro, basata su gruppi interfunzionali che hanno portato alla creazione di nuovi ruoli professionali, legati sia all’ambito digitale sia alla gestione dei singoli progetti. Un cambiamento culturale dell’azienda verso il change management», aggiunge Christian Catiello, direttore organizzazione e hr del Gruppo Alpitour.